La retroalimentación orientada al Cambio

Una de las actividades más relevantes en el manejo de personal es la retroalimentación. Todo gerente, líder de equipo o coordinador de personal ha tenido en alguna ocasión la labor de comunicarle a su equipo de trabajo los diferentes cambios en políticas y procesos a implementarse, su punto de vista personal, los resultados de alguna evaluación, o bien la conformidad o disconformidad del desempeño demostrado.

Brindar retroalimentación no es tarea sencilla, ya que la mayor parte del tiempo genera un rechazo automático por parte del retroalimentado. Este rechazo es totalmente normal y natural, ya que forma parte de una sensación de protección propia causada por una simple y sencilla razón: A los seres humanos nos cuesta adaptarnos al cambio y reconocer nuestros errores; y más aún cuando alguna persona con mayor autoridad es quien nos los indica.

¿Qué hay detrás del rechazo en la retroalimentación?

Para que retroalimentar deje de ser una actividad tediosa, propensa a malentendidos; y se convierta en una actividad de crecimiento y apoyo mutuo, debemos entender que la raíz del cambio parte de la intención del mensaje.

Déjenme explicarlo. Si al momento de la retroalimentación, nuestra conversación gira en torno a corregir alguna conducta, la reacción primaria será de rechazo y/o justificación. Al final algunos pudieran aceptar el cambio, pero solo temporalmente. A largo plazo terminarían regresando a viejas conductas problemáticas.

La razón radica en que solamente estaríamos abordando un aspecto parcial del problema: corregir una conducta para el beneficio de la empresa. Al hacerlo, los retroalimentados dejan de pensar en los motivos del cambio y automáticamente buscan justificar sus acciones o alguna alternativa que les saque del apuro momentáneo, sin un cambio verdadero a consciencia.

Sin embargo, si logramos comunicarle a la persona que la intención de la retroalimentación está dirigida a su beneficio personal, el rechazo será menor, ampliando las posibilidades de un cambio efectivo a corto y largo plazo.

Veamos un ejemplo sencillo:

Supongamos que en la línea de producción de una fábrica está prohibido utilizar teléfonos celulares. Sin embargo, hay una persona que hace caso omiso de dicha regla y ocasionalmente descuida su trabajo por utilizar las redes sociales en su celular.

Cuando el supervisor se da cuenta, intenta corregir la conducta comentándole que, por políticas de la empresa, está prohibido utilizar el celular.

El colaborador automáticamente se justifica diciendo que solo fue un par de veces, que solo lo utilizó para contestar un mensaje y al final acepta cambiar la conducta. El problema es que el cambio implementado solo fue temporal, ya que después de un tiempo vuelve a caer en el antiguo hábito de utilizar el celular.

En el ejemplo anterior podemos observar claramente cómo es que la retroalimentación fue parcial, pues solo gira en torno el cambio de conducta a beneficio de la empresa, para que se cumplan las políticas establecidas.

¿Qué hubiera sucedido si el supervisor se enfocara también en el beneficio del colaborador? Posiblemente hubiera sucedido algo como lo siguiente:

Cuando el supervisor se da cuenta, intenta corregir la conducta comentándole que, a pesar del buen trabajo que ese colaborador realiza, por seguridad personal, está prohibido utilizar el celular ya que pudiera causar un accidente y dañarse no solo a sí mismo, sino también a sus compañeros.

¿Cuál creen que sea la respuesta del colaborador?

En esencia se buscó el mismo resultado, solamente cambió la intención. Al incluir los beneficios que el cambio brinda al colaborador, está comprobado que disminuye el rechazo ya que éste se siente parte activa del cambio. A nadie le gusta sentir que pierde algo sin ganar algo de vuelta.

Utilizando una retroalimentación más completa, es posible lograr implementar cambios efectivos en la empresa con impacto a corto y largo plazo.

¿Cómo podemos evitar el rechazo al brindar una retroalimentación?

Al principio puede no ser tan sencillo, pero con la práctica podemos acomodar la información de manera adecuada, para incluir ambos beneficios que atañen el cambio: Para el empleado y para la empresa. Esto ayudará a que la retroalimentación se enfoque de manera constructiva y no amenazante.

Pasos para brindar una Retroalimentación orientada al Cambio:

Para resumir, cuando necesites brindar retroalimentación ten presentes los siguientes puntos:

1.    Reconoce los logros del colaborador. Comienza la conversación agradeciendo su trabajo o sus actividades para disminuir la resistencia.

2.    Enfatiza el beneficio que el cambio le brinda al colaborador. Al indicar los beneficios que atañen al colaborador, lo involucras en la dinámica del cambio; se siente parte activa.

3.    Comenta el beneficio del cambio para la empresa. No olvides recordar las razones por las cuales se le está pidiendo el cambio (errores, distracciones, posibles mejoras, etc.)

4.    Pregunta su opinión. Para integrar aún más al colaborador, conoce sus ideas u opiniones en torno al cambio; posiblemente pueda dar un punto de vista que no se ha considerado. Utiliza preguntas como: ¿Qué piensas al respecto? ¿De qué otra forma te beneficia éste cambio? ¿Hay algo más que quisieras agregar?

Recuerda que en toda comunicación existen dos factores, la forma y el fondo. Es decir, importa tanto lo que dices a cómo lo dices. La diferencia de cómo brindas la retroalimentación puede ser la clave para lograr integrar los cambios en las conductas de tus colaboradores.

Lic. Gamaliel Torrecillas V.